JENIS SISTEM EKONOMI DIDUNIA

“ SISTEM EKONOMI DIDUNIA”

Pengertian Sistem Ekonomi adalah sistem yang digunakan oleh suatu negara untuk mengatur sumber dayanya baik kepada individu atau organisasi yang ada di negara tersebut. Sistem ekonomi yang pertama kali muncul dan dikenal di dunia adalah sistem ekonomi tradisional. Seiring dengan perkembangan dan kemajuan zaman sistem ekonomi tradisional mulai ditinggalkan oleh banyak negara-negara di dunia.

Ada tiga macam sistem ekonomi yang digunakan oleh negara-negara di dunia, yakni: 1) Sistem Ekonomi Liberal; 2) Sistem Ekonomi Sosialis; dan 3) Sistem Ekonomi Campuran. 

Sistem Ekonomi Liberal

Sistem ekonomi liberal dikenal juga dengan sistem ekonomi pasar. Sistem ekonomi liberal adalah sistem ekonomi yang memberikan kebebasan sepenuhnya dalam segala bidang perekonomian kepada masing-masing individu untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya. 

Pada sistem ekonomi liberal, pengelolaan perekonomian sepenuhnya diatur oleh kekuatan pasar (yakni kekuatan permintaan dan penawaran). Artinya individu atau swasta diberi wewenang penuh dalam mengelola perekonomiannya. Wewenang pemerintah dalam hal ini terbatas, mencakup keselamatan dan kelangsungan hidup warga negara. Seperti misal, larangan memproduksi obat bius dan obat-obatan terlarang lainnya. Terdapat kebebasan individu yang besar dalam melakukan kegiatan ekonominya. 

Penggagas sistem ekonomi liberal adalah Adam Smith. Dia menuangkan idenya ini di dalam bukunya yang berjudul The Wealth of Nation (1776). Di dalam bukunya tersebut, Adam Smith mengatakan bahwa “kemakmuran suatu negara akan terwujud bila setiap individu diberikan kebebasan yang seluas-luasnya untuk mencapai kemakmuran, sehingga kehidupan ekonomi dapat berjalan secara bebas sesuai dengan mekanisme pasar. 

Yang menjadi latar belakang munculnya sistem ekonomi liberal ini adalah paham yang berpendapat bahwa manusia dilahirkan ke dunia disertai segala macam hak dan kebebasan berupa hak dan kebebasan untuk berproduksi, distribusi, dan konsumsi. 

Sistem ekonomi liberal dianut oleh sebagian besar negara-negara di dunia, terutama di negara-negara Eropa Barat, Amerika, Kanada, dan Australia. 

Untuk lebih jelasnya perhatikan ciri-ciri dari sistem ekonomi liberal di bawah ini. 

Ciri-ciri Sistem Ekonomi Liberal

a. Bebas memiliki alat-alat dan sumber-sumber produksi, baik perorangan maupun kelompok.

b. Hak milik perorangan dijamin sepenuhnya.

c. Kegiatan ekonomi sebagian besar dilakukan oleh swasta.

d. Campur tangan pemerintah sangat sedikit atau terbatas.

e. Modal mempunyai peran yang terpenting dalam kegiatan ekonomi.

f. Bebas bersaing dengan cara apa pun.

g. Didorong oleh motif memperoleh laba sebesar-besarnya. 

Kelebihan dari sistem ekonomi liberal, antara lain:

a. Setiap individu diberi kebebesan dan kesempatan untuk berusaha

b. Setiap individu bebas memiliki alat-alat produksi

c. Setiap individu bebas memilih bidang usaha yang disukainya

d. Persaingan dapat menyebabkan adanya dorongan untuk maju

e. Produksi barang dan jasa berdasarkan kepada kebutuhan pasar, yaitu kebutuhan masyarakat. 

Adapun kekurangan sistem ekonomi liberal: 

a. Kebebasan berusaha menyebabkan adanya kelompok yang sangat dominan, sementara ada kelompok yang lemah

b. Menimbulkan monopoli yang merugikan masyarakat

c. Menimbulkan penindasan (eksploitasi) terhadap manusia karena mengejar keuntungan atau laba yang sebesar-besarnya

d. Tidak ada pemerataan pendapatan karena setiap individu berlomba-lomba mencari keuntungan. 

Sistem Ekonomi Sosialis

Sistem ekonomi sosialis ini dipelopori oleh Karl Marx, yang berawal dari penolakannya terhadap sistem ekonomi liberal yang telah dipelopori oleh Adam Smith. Dia berpendapat selama tuan tanah atau pemilik modal diberikan kekuasaan dalam mengelola ekonomi maka kemakmuran dan kesejahteraan rakyat tidak akan pernah tercapai justeru akan terjadi perbudakan dan akan memunculkan kelas-kelas di dalam masyarakat. Oleh karena itu Karl Marx merancang sistem ekonomi sosialis untuk mematahkan paham ekonomi liberal. 

Sistem ekonomi sosialis disebut juga sistem ekonomi terpusat, karena semua pengelolaan perekonomian sepenuhnya diatur oleh pemerintah. Jadi yang dimaksud dengan sistem ekonomi sosialis adalah suatu sistem ekonomi di mana seluruh sumber daya dan pengolahannya direncanakan dan dikendalikan oleh pemerintah. 

Sistem perekonomian sosialis merupakan sistem perekonomian yang menghendaki kemakmuran masyarakat secara merata dan tidak adanya penindasan ekonomi. Untuk mewujudkan kemakmuran yang merata pemerintah harus ikut campur dalam perekonomian. Tetapi justeru karena sangat besarnya campur tangan pemerintah, mengakibatkan potensi dan daya kreasi masyarakat akan mati dan tidak adanya kebebasan individu dalam melakukan kegiatan ekonomi. 

Negara yang menganut sistem ekonomi sosialis adalah negara-negara yang berideologi komunis seperti Rusia, Kuba, Korea Utara, RRC dan negara komunis lainnya. 

Adapun ciri-ciri sistem ekonomi sosialis sebagai berikut:

a. Seluruh sumber daya dikuasai oleh negara

b. Produksi dilakukan untuk kebutuhan masyarakat

c. Kegiatan ekonomi direncanakan oleh negara dan diatur oleh pemerintah secara terpusat

d. Hak milik individu tidak diakui 

Kelebihan Sistem Ekonomi Sosialis:

a. Semua kegiatan dan masalah ekonomi dikendalikan pemerintah sehingga pemerintah mudah melakukan pengawasan terhadap jalannya perekonomian.

b. Tidak ada kesenjangan ekonomi antara si kaya dan si miskin, karena distribusi pemerintah dapat dilakukan dengan merata.

c. Pemerintah bisa lebih mudah melakukan pengaturan terhadap barang dan jasa yang akan diproduksi sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

d. Pemerintah lebih mudah ikut campur dalam pembentukan harga. 

Adapun kekurangan Sistem Ekonomi Sosialis:

a. hak milik pribadi tidak diakui,

b. potensi inisiatif dan daya kreasi masyarakat tidak berkembang,

c. segala kebijakan pemerintah harus dilakukan oleh rakyat dan pemerintah bersifat paternalisme. 

Sistem Ekonomi Campuran

Kegagalan sistem ekonomi sosialis dan liberal membuat kenyataan pada waktu sekarang ini tak ada satu pun negara yang secara ekstrem menerapkan sistem ekonomi tertentu (baik liberal atau sosialis). Banyak negara yang menganut lebih dari satu sistem ekonomi atau menganut sistem ekonomi campuran. Sistem Ekomoni campuran muncul sebagai upaya untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari sistem-sistem ekonomi sebelumnya. 

Sistem ekonomi campuran adalah sistem ekonomi yang berusaha mengurangi kelemahan- kelemahan yang timbul dalam sistem ekonomi terpusat dan sistem ekonomi pasar. Dalam sistem ekonomi campuran pemerintah bekerja sama dengan pihak swasta dalam menjalankan kegiatan perekonomian. 

Pada sistem ekonomi campuran pemerintah melakukan pengawasan dan pengendalian dalam perekonomian, namun pihak swasta (masyarakat) masih diberi kebebasan untuk menentukan kegiatan-kegiatan ekonomi yang ingin mereka jalankan. Adanya campur tangan dari pemerintah bertujuan untuk menghindari akibat-akibat yang kurang menguntungkan dari sistem liberal, antara lain terjadinya monopoli dari golongan-golongan masyarakat tertentu terhadap sumber daya ekonomi. 

Sistem ekonomi campuran banyak diterapkan di negaranegara yang sedang berkembang, seperti Malaysia, India, Filipina, Mesir, dan Maroko. 

ciri-ciri dari sistem ekonomi campuran. 

 

a. Sumber-sumber daya yang vital dikuasai oleh pemerintah.

b. Pemerintah menyusun peraturan, perencanaan, dan menetapkan kebijaksanaan -kebijaksanaan di bidang ekonomi.

c. Swasta diberi kebebasan di bidang-bidang ekonomi dalam batas kebijaksanaan ekonomi yang ditetapkan pemerintah.

d. Hak milik swasta atas alat produksi diakui, asalkan penggunaannya tidak merugikan kepentingan umum.

e. Pemerintah bertanggung jawab atas jaminan sosial dan pemerataan pendapatan.

f. Jenis dan jumlah barang diproduksi ditentukan oleh mekanisme pasar. 

Dengan demikian, dalam sistem perekonomian campuran ada bidang-bidang yang ditangani swasta dan ada bidang-bidang yang ditangani pemerintah. 

Sama halnya dengan sistem ekonomi lainnya, sistem ekonomi campuran juga memiliki kelebihan dan kekurangan. Akan tetapi, kelebihan dan kekurangannya tergantung kepada setiap negara dalam mengatur sistem ekonominya tersebut.

 Studi Kasus Dalam Organisasi

Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

• Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
• Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
• Perekrutan, pengembangan dan pelatihan  staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
• Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”

Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

Hasil dan manfaat

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.

Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Sumber :

http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/

Analisis

perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan dan dalam kasus ini perusahan menggambarkan  suatu pendekatan dimana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya. perusahaan menggunakan pendekatan pengalokasian biaya over head dan biaya langsung secara tidak adil pada masing-masing profit center, pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan, prekrutan, pengembangan ddan pelatihan staf da mengembangkan proses perencanaan tahunan yang efektif.

hasil dari pendekatan dan struktur , perusahaan menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama. budaya dan etos berarti perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru. perusahaaan memiliki manajemen yang kokoh. perusahaan menerapkan penyerapan kepada karyawan melalui proses osmosis, melihat dan meniru. dalam pesatnya perkembangan perusahaan menuntut prekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

  

PT PERTAMINA (PERSERO) T.bk

                PROFIL PERUSAHAAN  PT PERTAMINA (PERSERO) T.bk

PT Pertamina Hulu Energi (PHE) merupakan anak perusahaan PT Pertamina (Persero). Perusahaan ini menyelenggarakan usaha hulu di bidang minyak, gas bumi dan energi lainnya. Melalui pengelolaan operasi dan portofolio usaha sektor hulu minyak dan gas bumi serta energi lainnya secara fleksibel, lincah dan berdaya laba tinggi, PHE mengarahkan tujuannya menjadi perusahaan multi nasional yang terpandang di bidang energi, dan mampu memberikan nilai tambah bagi stakeholders.

Pendirian PHE, yang  resmi beroperasi sejak 1 Januari 2008, merupakan konsekuensi dari penerapan UU Migas 2001 yang membatasi satu badan usaha hanya boleh mengelola satu wilayah kerja.  PHE mengelola portofolio bisnis migas melalui berbagai skema kemitraan baik di dalam maupun di luar negeri. Berbagai skema tersebut adalah  JOB-PSC (Joint Operating Body-Production Sharing Conract) di mana PHE bertindak sebagai operator,  termasuk mengelola BLOK ONWJ dan Blok West Madura Offshore, Pertamina Participating Interest (PI) dan juga kemitraan lainnya untuk mengoperasikan blok di luar negeri.  Dengan demikian, PHE merupakan induk perusahaan bagi  setiap anak perusahaan yang memiliki Participating Interest (PI).

Berdasarkan  persetujuan  Direktur Utama  Pertamina pada  6 November 2007  dan Komisaris Pertamina  pada 18 September 2007,   telah dilakukan proses pengalihan Participating Interest dari   PT Pertamina (Persero) kepada anak-anak perusahaan PHE. Langkah ini semata untuk mempertegas arah bisnis dan memperlancar perjalanan usaha PHE. Secara tidak langsung, anak-anak perusahaan tersebut masih merupakan anak perusahaan Pertamina (Persero), namun secara langsung kendalinya di bawah PHE. Dalam perannya sebagai sub-holding yang membawahi anak-anak perusahaan pemegang PI,  PHE berbeda dibandingkan dengan anak perusahaan Pertamina lainnya.

Dengan bentuk demikian, PHE akan terus berkembang, karena setiap ada Participating Interest baru, berarti ada anak perusahaan baru yang akan dikelola oleh PHE. Saat ini, PHE memiliki 36 anak perusahaan di dalam negeri, yang terdiri atas 9 anak perusahaan yang mengelola JOB-PSC (Joint Operating Body-Production Sharing Contract)16 anak perusahaan pemegang Participacing Interests Division berupa Indonesia Participating Interests Division dan Pertamina Participating Interest, dan 9 anak perusahaan yang mengelola Production Sharing Contract - Gas Metana Batubara (PSC-GMB).

Sedangkan di luar negeri, PHE memiliki satu anak perusahaan yaitu, PHE Australia yang memiliki 10% license di Blok VIC/L26, VIC/L27 dan VIC L/28 BMG Australia. Di samping itu PHE juga bekerja sama dengan mitra untuk mengelola lahan di Blok SK-305 Sarawak, Malaysia; Blok-13 di lepas pantai Laut Merah, Sudan, Blok-3 Qatar, Blok 17-3 Sabratah dan Blok 123-3 Sirte yang berlokasi di Libya.

Sebagai perusahaan induk bagi seluruh anak perusahaan pemegang PI, PHE memiliki peranan yang besar dalam peningkatan produksi Pertamina melalui optimalisasi produksi di lapangan yang dimiliki maupun akuisisi wilayah kerja eksplorasi dan produksi, baik di dalam maupun di luar negeri.  Bahkan, boleh disebutkan bahwa PHE merupakan satu-satunya kendaraan PT Pertamina (Persero) yang menjalankan bisnis di luar negeri.

PHE tidak hanya bertindak sebagai pengelola portofolio bisnis, namun juga terlibat langsung dalam pengambilan keputusan di lapangan, terutama untuk luar negeri. Walau memiliki banyak anak perusahaan, bentuk organisasi PHE tidak besar namun efektif, karena PHE memiliki pekerja yang mempunyai pengalaman dan kapabilitas tinggi untuk membuat analisis cermat serta menghasilkan keputusan tepat dalam menjalankan bisnis portofolio.

      visi & misi PT. PERTAMINA (PERSERO) T,bk

 

                                         

       sejarah PT. PERTAMINA (PERSERO) T,bk

Sejarah PT Pertamina Hulu Energi merupakan bagian dari perjalanan sejarah PT Pertamina (Persero). Dimulai pada 1957 pemerintah membentuk Permina untuk menangani ladang-ladang minyak dan gas yang semula dikelola perusahaan Belanda. Untuk menyatukan sumber daya yang waktu itu sangat terbatas, Permina bergabung dengan Pertamin menjadi Pertamina pada tahun 1968. Saat itu sampai tahun 2001, Pertamina berstatus sebagai perusahan negara yang diatur dengan UU khusus.

Sebagai respon terhadap dinamika usaha minyak dan gas dunia yang berkembang ketika itu, pada 2001, pemerintah menerbitkan Undang-Undang Minyak dan Gas Bumi No. 22 Tahun 2001. Penerapan UU tersebut telah mengubah status Pertamina dari Perusahaan Negara menjadi Badan Usaha Milik Negara, dengan nama, PT Pertamina (Persero). Konsekuensi dari UU yang menghendaki pemisahan usaha hulu dengan usaha hilir migas tersebut, PT Pertamina (Persero) wajib mendirikan anak perusahaan guna mengelola usaha eksplorasi, eksploitasi dan produksi minyak dan gas.

Berdasarkan hasil Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) PT Pertamina (Persero) dan surat persetujuan Dewan Komisaris PT Pertamina (Persero) No. 75/K/DKPP/2001 tanggal 31 Agustus 2001, Direktorat Hulu diminta untuk membentuk anak perusahaan untuk mengelola portofolio usaha sektor hulu minyak dan gas bumi. PT Aroma Operation Service yang sudah berdiri sejak 1989 – semula merupakan perusahaan jasa yang mendukung operasi kilang petrokimia di Cilacap -- kemudian ditunjuk sebagai anak perusahaan PT Pertamina (Persero), yang bergerak di bidang pengelolaan portofolio usaha sektor hulu minyak dan gas bumi serta energi lainnya.

AOS kemudian berubah menjadi PT Pertahulu Energy berdasarkan Akta nomor 5 tanggal 5 Februari 2002 di Jakarta dan disahkan oleh Menteri Hukum dan HAM nomor C- 04828.HT.01.04.2002 tanggal 22 Maret 2002. Berdasarkan RUPS tanggal 29 Juni 2007, nama PT Pertahulu Energy berubah menjadi PT Pertamina Hulu Energi melalui pengesahan Departemen Kehakiman dan HAM No. C-00839 HT.01.04-TH2007 tanggal 11 Oktober 2007.

Pada awalnya, perusahaan didirikan sebagai strategic operational armlenght PT Pertamina untuk mengelola portofolio lahan kerja sama dengan pihak-pihak luar yang dulunya ditangani Direktorat Hulu PT Pertamina (Persero) dalam skema JOB PSC, IP, PPI dan BOB. Namun dalam perkembangannya, PHE juga berperan aktif dalam mengelola portofolio bisnis Pertamina di luar negeri.

Hingga akhir 2010 Pertamina Hulu Energi telah mendirikan 36 (tiga puluh enam) anak perusahaan meliputi 9 JOB-PSC (Joint Operating Body–Production Sharing Contract), 16 PPI (PERTAMINA Participating Interest),, 9 PSC-CBM (production sharing contrac Coal Bed Methane) dan satu anak perusahaan di Australia.

     modal awal PT PERTAMINA (PERSERO) T,bk

Modal Dasar PT Pertamina Rp 200 Triliun

24 September 2003

TEMPO Interaktif, Jakarta: Menteri Keuangan Boediono telah menetapkan modal dasar pendirian PT Pertamina (Persero) sebesar Rp 200 triliun. Demikian keterangan tertulis Kepala Biro Humas Departemen Keuangan Maurin Sitorus di Jakarta, Rabu (24/9).

Menurut Maurin, modal dasar yang ditempatkan dan disetor pada saat pendirian itu berasal dari seluruh kekayaan negara milik Pertamina, termasuk kekayaan Pertamina yang ada di anak perusahaan dan perusahaan patungan Pertamina. Namun, kekayaan tersebut tidak termasuk kekayaan yang dialihkan kepada badan pelaksana kegiatan usaha hulu minyak dan gas bumi.

Ketentuan mengenai modal dasar pendirian PT Pertamina (persero) ditetapkan melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 408/KMK.02/2003 tanggal 16 September 2003. Menurut Maurin, keputusan itu sendiri merupakan pelaksanaan ketentuan pasal 1 ayat (1) Peraturan Pemerintah Nomor 31 Tahun 2003, mengenai Pengalihan Bentuk Pertamina Menjadi Persero. Pasal 3 ayat 4 peraturan tersebut juga menyatakan modal awal pendirian Pertamina persero ditetapkan oleh menteri keuangan.

Dari jumlah modal dasar tersebut, Pemerintah telah mengucurkan Rp 100 triliun sebagai modal sementara yang digunakan untuk menyusun anggaran dasar serta neraca pembukaan sementara perusahaan. “Modal perusahan definitif akan ditetapkan kemudian berdasarkan hasil perhitungan Departemen Keuangan dan Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral,” katanya.

Perhitungan bersama tersebut, kata Maurin, didasarkan atas hasil inventarisasi dan penilain aset Pertamina sesuai harga pasar yang berlaku pada tanggal neraca pembukaan.

http://tempo.co.id/hg/ekbis/2003/09/24/brk,20030924-04,id.html

http://phe.pertamina.com/AboutPHE/OurHistory.aspx